Yeni Liderler, Daniel Goleman

“Mükemmeliyete giden birçok yol var ve üstün liderlerin kişisel tarzları çok farklı olabiliyor… “

— Daniel Goleman

Merhaba

Okuma kavramı, Liderimiz olan Gazi Mustafa Kemal Atatürk’ün hayatında her zaman önemli bir yer edinmiştir. Kitapların ve okumanın Atatürk’ün hayatındaki önemini “Eğer kitap okumasaydım, bu yaptıklarımın hiçbirini yapamazdım” diyerek anlattığı sözüyle daha iyi kavrıyoruz.

Atatürk eğitim hayatı ve normal hayatı dışında cephede bile kitap okumaktan vazgeçmemiştir. Örneğin Büyük Taarruz öncesi yaverlerine o sıralar bitirmek üzere olduğu Reşat Nuri Güntekin’in Çalıkuşu eseriyle ilgili şu cümlelerle bahsediyordu: “Biliyor musunuz, gece Reşat Nuri Güntekin’in Çalıkuşu romanını okumaya başladım. Çok beğendim. Geç kalınmış Anadolu’yu, genç bir hanım öğretmenin yaşadığı zorlukları ne güzel anlatmış. Bitirince İsmet’e vereceğim. Sonra da sizler okuyun…”

• Lideri lider yapan nedir?

Büyük liderler bizi harekete geçirir. İçimizde tutku uyandırır ve elimizden geleni yapmamızı sağlayan bir esin kaynağı olurlar. Neden bu denli etkili olduklarını açıklamaya çalışırken, strateji, vizyon ya da güçlü fikirlerden söz ederiz. Oysa çok daha temel bir gerçek vardır: Büyük lider duygulara hitap eder.

Goleman, yeni bir kavram öneriyor: Başat Liderlik… Liderin başlıca görevinin, önderlik ettiği kişilerde iyi duygular uyandırmak olduğunu ileri sürüyor. Bu ise, lider ahenk-insanların en iyi yanlarını ortaya çıkaran olumlu duygular-yarattığından gerçekleşir. O halde, liderlerin temel görevi duygularla ilintilidir.

Liderliğin bu yeni boyutu, gözle görülmese ya da tamamen göz ardı edilse bile, liderin yaptığı diğer şeylerin olabildiğince yolunda gidip gitmeyeceğini belirler. Duygusal zekanın- duygulara ilişkin zekanın- liderlik başarısında çok önemli olmasının nedeni de budur: Başat liderlik modeli, duygusal zekaya sahip olmamızı gerektirir. Bu kitapta yalnızca duygusal zeka liderinin neden ahenk, dolayısıyla da performans yarattığını değil, ayrıca gücünün- ekiplerde ve örgütlerin tamamında, lider tarafından- nasıl hayata geçirileceğini de gösteriyor.

Başat liderlik modeliyle ilgili şu anlamlı sorulara yanıtlar bulalım:

• Liderlik kargaşa ve sarsıcı değişim ortasında başarılı olabilmek için hangi duygusal kaynaklara gereksinim duyarlar?
• Lidere acıtıcı gerçekler konusunda bile dürüst olma iç gücünü veren nedir?

Başat liderlik modeli belki de, nörolojiye bağlantısı olan tek yönetim kuramıdır. Beyin araştırmalarında çığır açan yenilikler, liderlerin ruh halleriyle eylemlerinin önderlik ettikleri kişilerde neden müthiş bir etki yarattığını gösteriyor ve duygusal zekalı liderliğin, esinleme, tutku ve coşku uyandırma, insanlarda motivasyon ve bağlılık yaratma gücüne ışık tutuyor. Bu kitap, toksik liderliğin duygusal iklimi zehirleme gücü hakkında bir uyarıda bulunuyor. Kolektif duygulara olumlu bir yön vermek ve zehirli duyguların yarattığı isi yok etmek. Limbik sistemin açık çevrimli tasarımı, başkalarının bizim kendi fizyolojimizi, dolayısıyla da duygularımızı değiştirebileceği anlamına gelir.

Açık çevrimin yaşamımızda böylesi bir yeri olsa da, sürecin kendisi genellikle fark etmeyiz. Bilimciler duyguların bir uyumunu, laboratuvarda sohbet eden iki kişinin fizyolojisini- örneğin kalp atışlarını- ölçerek saptamışlardır. Konuşma başlarken, beden ritimleri farklıdır. Ancak basit bir on beş dakikalık konuşmanın sonunda fizyolojik profilleri kayda değer bir benzerlik gösterir: bu olguya verilen ad, aynalamadır… Bir çatışma sarmalının alçalması sırasında, öfke ve incinme gibi duygular geri yansırken güçlü bir biçimde gerçekleşen bu durum, keyifli etkileşimlerde daha belirsiz olarak görülür. Duygusal bakımdan nötr bir tartışmada ise hiç meydana gelmez. Araştırmacılar, insanlar ne zaman bir araya gelse, tamamen sözsüz bir ilişki söz konusu olduğunda bile, duyguların kaçınılmaz bir biçimde yayılışını defalarca görmüşlerdir. Örneğin, üç yabancı ya da üç dakika sessizce karşı karşıya oturduklarında, duygularını en kolay dışa vuran kişi- tek kelime söylemeden- ruh halini ötekilere aktarır. Grup ne denli bütünleşirse, ruh halleri, duygusal geçmiş, hatta hassas noktalar o denli güçlü bir biçimde paylaşılır.

Duygusal lider kim olursa olsun, muhtemelen çevresindeki insanların duygusal beyni üzerinde hissedilir biçimde limbik “çekim” gücüne sahip biri gibi davranma hünerine sahiptir. O halde, liderlerin duygusal hallerini ne denli kolay kaptığımız, yüzlerinin, seslerinin ve hareketlerinin hislerini ne denli dışa vurduğuyla ilintili olmalıdır. Liderin duyguları aktarma becerisi ne kadar fazlaysa, duygular o kadar güçlü bir biçimde yayılır. Bu tür bir aktarım, sahte heyecan gösterisine bağlı değildir: insanlar lidere yakın ilgi gösterdiklerinden, duygunun belli belirsiz dışavurumları bile bir etki yaratabilir. Yine de, liderler ne denli açık olursa- örneğin kendi coşkularını ne denli ifade ederlerse- ötekiler de aynı tutkuyu o denli kolay hissederler.

Ahenksiz (disonat) liderlik insanların hislerine uyum sağlayamadığından, insanları hüsrana, kızgınlığa, kinden hiddete kadar aşağılara inen bir duygu sarmalına sokar.

Ahenkli (rezonant) liderlik insanların hislerine uyum sağlar ve onları duygusal yönde harekete geçirir. Kendi değerlerinden içtenlikle söz ederek ve çevresindeki kişilerin duygularıyla ahenk kurarak, mesajıyla doğru tellere basar, insanların zor bir dönemde bile kendilerini iyi, hatta hevesli hissetmelerini sağlar. Lider ahenk kurduğunda, bunu insanların gözlerinden okuyabilirsiniz; İlgi dolu ve ışıl ışıldırlar.

Rezonans sözcüğünün kökeni, anlamını aydınlatıyor: Latince resonare, yankılamak anlamına gelir. Oxford sözlüğüne göre, rezonans, “sesin yansımayla”, ya da daha özgül bir biçimde “eşzamanlı titreşimle güçlenmesi ve uzaması” anlamına gelir. Eşzamanlı titreşim insanlar, iki duygusal bakımdan aynı dalga boyunda olduğunda- “ahenk içinde” olduklarını hissettiklerinde-ortaya çıkar. Rezonansın özgün anlamına uygun olarak da eşzamanlılık, olumlu duygusal vurguyu uzatarak yankılanır. Ahenk, duygusal zekalı liderlerde doğal bir niteliktir.

Duygusal zekalı bir liderin rehberliği altındaki insanlar, karşılıklı bir huzur duyarlar. Fikirleri paylaşır, birbirinden ders alır, birlikte kararlara varır ve işlerin yapılmasını sağlarlar. Büyük bir değişimin ve belirsizliğin ortasında bile odaklı kalmalarına yardımcı olan bir duygusal bağ oluştururlar. Belki de, en önemlisi, başkalarıyla duygusal bir düzeyde bağlantı kurmaları, işi daha anlamlı hale getirir.

Öte yandan, lider ahenkten yoksunda, insanlar kendilerini işin hareketliliğine kaptırabilir, ama ellerinden geleni yapmak yerine yalnızca “yeterli sayılabilecek” iş çıkartırlar. Yüreğini sağlıklı bir dozda işin içine katmayan sözde bir “lider”, yönetebilir ama önderlik edemez. Kısacası, ahenksizlik insanları ruhsuzlaştırır, tüketir. Ahenksizliğin kişisel bir bedeli daha vardır: Zehirli ortamlarda çalışan insanlar, zehri gittiği her yere taşır. Uç noktada, ahenksiz liderler, avaz avaz bağırıp insanları azarlayarak aşağılayan kötü niyetli zorbadan düzenbaz sosyopata kadar çeşitlilik gösterir.

Usta liderlerin takipçilerini kendi duygusal ritimlerine geçiriyor olmaları, bizi şu rahatsız edici gerçekle yüz yüze bırakır: Tarih boyunca, demagoglar ve diktatörler bu yeteneği içler acısı amaçlar uğruna kullanmışlardır. Dünyadaki Hitler’lerin ve Pol Pot’ların hepsi de, öfkeli kalabalıkları heyecan verici —ama yıkıcı— bir mesajın çevresinde toplamışlardır. Ahenk yaratmakla demagogluk arasındaki çok önemli fark da burada yatar.

Ahenkli liderlerle karşılaştırıldığında, demagogların yaydığı duygusal mesajlar çok farklıdır ve olumsuz duyguların, özellikle de korku ve öfkenin bir karışımıdır: “Bize” karşı “onlardan” gelen tehdit ve “onların” elimizdekileri “bizden” alacakları korkusu. Demagogların mesajları, insanları ortak bir davada birleştirmek yerine kutuplara ayırır. Bu tür liderler eylem platformlarını olumsuz bir yankılamanın —insanlar tehdit edildiklerini ya da hiddetlendiklerini hissettiklerinde beynin içinde yayılan rahatsız edici ve sağkalımı gözeten savaş ya da kaç duygularının— üzerine kurarlar. Örneğin, Sırp lideri Slobodan Miloseviç, etnik düşmanlığı körüklemekte tam bir ustaydı; taraftarlarını bir kin, korku ve hiddet sancağının arkasında birleştirerek hem kendisine hem de ülkesine zarar verdi.

Demagogluk, gerçek yenilikçilik ve (zalimce kurnazlığın karşıtı olan) yaratıcı hayal gücü kadar, umut ve iyimserliği de bastıran bir dizi yıkıcı duygu aracılığıyla hüküm sürer. Ortak bir yapıcı değerler dizisine dayanan ahenkli liderlikse, tam tersine duyguların olumlu yönde yankılanmasını sürdürür. Kolektif bir arzu yaratarak, mümkün olanı betimleyen bir söylem aracılığıyla insanları inançlı bir adım atmaya davet eder.

Neyse ki demagog, iş yaşamında ender rastlanan bir tiptir; anlaşılan o ki siyaset, demagogun daha doğal ekolojik yuvasıdır, Yine de, iş dünyasındaki kimi liderler alçakça taktiklere başvurmaktadırlar. Olumsuz yankılamaya —örneğin, korku ya da düşmanlık ya da bir “düşman” yaratmaya— dayalı liderlik ucuz bir hileden, grubu ortak bir hedefe doğru seferber etmenin hızlı ve kirli yolundan ibarettir. İnsanların bir şeye karşı ortak nefret ya da korku beslemelerini sağlamak görece kolay olabilir; tehlike söz konusu olduğunda, bu duygular kendiliğinden doğar.

Duygusal Zekanın Dört Boyutu

1. Özbilinç : Kendi duygularını okuyup etkilerini fark etmek; kararlara rehberlik etmesi için “altıncı hissini” kullanmak.
2. Özyönetim : Rahatsız edici duygu ve dürtülerini denetim altında tutmak.
3. Sosyal Bilinç :
4. İlişki Yönetimi : Cazip bir vizyonla yol göstermek ve şevk vermek.

Duygular ve beyinle ilgili son bulgular, bu yeterliklerin nörolojik temeline daha fazla açıklık getiriyor. Bu açıklıkta, onların dinamiğini daha iyi kavramamızı sağlarken, bir yandan da liderlik becerilerinin inşası için pratik kurallar sunuyor.

Kitabın ilerleyen bölümlerinde önemi bir husus: Bu duygusal zeka yeterlilikleri doğuştan gelen değil, öğrenilmiş yeteneklerdir; liderlerin daha ahenkli, dolayısıyla da daha etkili olmalarını sağlamakta her birinin benzersiz katkısı vardır.

Kalıcı liderlik becerilerinin söz konusu olduğunda, motivasyonun yanı sıra kişinin öğrenme hakkında ne hissettiği de çok önemlidir. Liderlik eğer doğru ilkelere dayalı olarak geliştirirlerse, düzelmeler sürebilir. Hız belirleyiciler, eğitici ve vizyoner liderlik yetilerini geliştirerek kendilerine çeki düzen verebilirler. Empati düzeyi artırabilir ve kalıcı olabilir. Bunun gerektirdiğiyse, isteyerek çaba, heves ve duygusal bağlılık göstermeleridir.

Limbik bölgelere dayalı beceriler, araştırmalara göre, motivasyon, sürekli tekrar ve geribildirimle en iyi şekilde öğrenilir. Bu tür öğrenimi analitik, ve teknik beceriyi yöneten neokorteks ile karıştıralım. Neokorteks kavramları çabucak kavrayıp onları geniş bir ilişkilendirme ve anlayış ağının içine yerleştirir. Beynin bu bölümü, örneğin kitaptan okuyarak bir bilgisayar programını kullanmayı ya da bir satış görüşmesi yapmanın temellerini anlayabilir. Neokorteks, teknik ya da analitik becerileri öğrenirken çok verimli bir biçimde çalışır.

Sorun yaratan, liderlik gibi duygusal zeka yetilerini güçlendirmeye yönelik çoğu eğitim programının, limbik beyin yerine neokorteksi hedef almasıdır. Böylece eğitim kısıtlanır, hatta kimi zaman olumsuz bir etkisi de olabilir. Mikroskopla incelendiğinde, limbik bölgeler, yani duygusal beyindeki beyin hücreleri örgütlenmesi, neokorteks, yani düşünen beyindekinden daha ilkeldir. Neokorteks, yeni fikirleri ya da olguları çok geniş bir bilişsel ağa bağlayarak anlayışımızı genişleten tasarımıyla, son derece verimli bir öğrenme aygıtıdır. İlişkilendirmeye dayalı bu öğrenme tarzı, olağanüstü bir hızla gerçekleşir: Düşünen beyin, bir şeyi tek bir işitme ya da okumayla anlayabilir.

Limbik beyinse, çok daha yavaş öğrenir; özellikle de derinlere kök salmış alışkanlıkların yeniden öğrenilmesi söz konusu olduğunda. Aradaki bu fark, liderlik becerilerini geliştirmeye çalışırken büyük önem taşır: En temel düzeyde, bu beceriler, hayatın erken dönemlerinde edinilen alışkanlıklar gibidir. O alışkanlıklar artık yeterli değilse, ya da kişiyi engelliyorsa, öğrenme daha uzun zaman alır. Dolayısıyla da duygusal beynin liderliği öğrenmek üzere yeniden eğitilmesi, düşünen beyinde işe yarayandan farklı bir model gerekir. Sürekli pratik ve tekrar yapılmalıdır.

Doğru model kullanılırsa, eğitim, olumsuz ve olumlu duyguları düzenleyen beyin merkezlerini- amigdala ile prefrontal loblar arasındaki bağlantıları-değiştirebilir.

Aklını toplamak, insanların mevcut duruma uygun yoğun bir biçimde odaklanıp (endişe gibi) dikkati dağıtan düşünceler içinde kaybolmak yerine onları durdurmalarına yardım eden, dolayısıyla da sakinleştirici olan bir beceridir.

Özgüdümlü öğrenme, liderliği geliştirme sürecinde yararlı bir dönüm noktası, özgüdümlü öğrenme, yani olduğunuz ya da olmak istediğiniz kişinin, veya her ikisinin de bir yönünü isteyerek geliştirmeniz ya da güçlendirmenizdir. Bu ilk önce, ideal benliğinizin güçlü bir imgesinin yanı sıra gerçek benliğinizin– şu anda kim olduğunuzun- doğru bir resmini de görmenizi gerektirir. Bu tür özgüdümlü öğrenme, değişim sürecini ve o süreçten geçerken değişimi gerçekleştirmenin adımlarını anladığınızda çok daha etkili ve sürekli olur.

Yeni Liderler, okumayanlara tavsiye okuyanlara bilgiyi hatırlatma amaçlı. Daniel Goleman, “akıllılık” kavramını değiştiren Duygusal Zekâ ve bunun iş yerindeki önemini vurgulayan İşbaşında Duygusal Zekâ adlı kitaplarından sonra, tanınmış araştırmacılar Richard Boyatzis ve Annie McKee ile birlikte bu kavramın liderlikteki rolünü araştırıyor. Örgütsel başarı ya da başarısızlıkla “başat liderlik” arasındaki sinirbilimsel bağlantıları açığa çıkaran yazarlar, liderin duygularının bulaşıcı olduğunu, örgüt içinde yaydığı enerji ve coşkunun başarıya; olumsuzluk ve ahenksizliğinse başarısızlığa yol açtığını savunuyorlar. Dünya çapındaki örgütlerde yıllardır yapılan analizlerden yararlanarak, ahenk yaratan liderlerin -başkanlar, yöneticiler, eğiticiler ya da siyasetçiler- empati ve özbilinç gibi yeterliliklerini kullanmanın yanı sıra, duruma uygun olan liderlik tarzlarına başvurarak zirveye çıktıklarını gösteriyorlar. Liderlerin zaman içinde duygusal zekâ yeterliklerini geliştirip sürdürmeyi; insanları esinlemeyi ve motive etmeyi; ekiplerde ve örgütlerde ahenkli liderliği geliştirmeyi; ahenkten güç alarak mali performansı yükseltmeyi öğrenebilmeleri için bir süreç öneriyorlar. Alanı ve kademesi ne olursa olsun, her liderin mutlaka okuması gereken bu kitap, liderlik sanatını sonuç alma bilimine dönüştürüyor.

Dr. Daniel Goleman, yıllarca New York Times’da beyin ve davranış bilimleri konulu makaleler yazmış ve Harvard Üniversitesi’nde ders vermiştir. Merkezi Rutgers Üniversitesi’nin Profesyonel ve Uygulamalı Psikoloji Okulu’nda bulunan ve duygusal zekâ becerilerini geliştirmenin en iyi yöntemlerini bulmayı amaçlayan Örgütlerde Duygusal Zekâ Konsorsiyumu’nun eş-başkanlığını yapan Goleman, profesyonel gruplara ve üniversite kampüslerinde öğrencilere konferanslar vermektedir. Times’daki makaleleriyle iki kez Pulitzer Ödülü’nü kazanan yazarın layık görüldüğü diğer ödüller arasında, Amerikan Psikoloji Derneği’nin Kariyer Başarı Ödülü de bulunmaktadır.

Duygusal Zeka Neden IQ’dan daha önemlidir? , Odak Mükemmeliğin Gizli Anahtarı ve Yeni Liderler bize, duygusal zekâ ile odaklanma ve ölçülebilir iş sonuçları arasındaki doğrudan bağı gösteriyor.

Yazarlar sizi okumaya davet ediyor.

Sevgiyle okuyunuz…