Beşinci Disiplin Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması, Peter M. Senge

“Gerçek öğrenme, insan olmanın anlamını ta yüreğinden kavrar. Öğrenmeyle kendimizi yeniden yaratırız. Öğrenmeyle, şimdiye kadar hiçbir zaman yapamadığımız bir şeyi yapmaya muktedir hale geliriz. Öğrenmeyle dünyayı ve onunla ilişkimizi yeniden yaratırız.”
— Peter M. Senge

Merhaba

Yaklaşık bir ay önce, yürüyüşten sonra teras kafede mavinin huzurunda Türk kahvemi yudumlarken, cep telefonum çaldı. Arayan gizli bir numaraydı. Telefonu açıp “Alo” dedim. Bir kadın sesi “X Beton mu?” diye sordu. Olmadığını söyledim ve telefonu kapattım.

Birkaç gün sonra, masamda kitaplardan öğrendiklerime odaklanmışken telefonum tekrar çaldı. Bu kez numara görünüyordu. Yine aynı soruyla karşılaştım: “X Beton mu?” Olmadığını söyledim. “Telefon numaramı nereden aldınız?” diye sordum. “Siteden aldım,” dedi.

Bundan birkaç gün sonra bir sabah telefonum yine çaldı. Yine aynı sual “X Beton mu?” Yine olmadığını söyleyerek kapadım. Takip eden günlerde WhatsApp’dan bir mesaj geldi. İzmir’de faaliyet gösteren “Beton Santrali Konkasör Tesisi ve Yedek Parça” firma ismini vermeyim, reklama girmesin. Satış ekibinden bir görevli “X Beton” ile ilgili teklif göndermiş. Resimlerle birlikte gelmişti. Mesajı açmadan sildim.

Bu hafta başı hastane ziyaretimden sonra çalışma alanımda okumalarımı yaparken telefonum yine çaldı. Soruyu artık biliyorsunuz: “X Beton mu?” Bu sürece bir de “Google İşletme Hesabınız sona ermiştir. Yenilemek istiyorsanız 1’e basın” otomatik araması eklendi.

İşletmem ve buna bağlı bir Google işletme hesabım olmadığı için durumu gözlemeye karar verdim… Konuyu toparlamak gerekirse, yıllarca çeşitli sektörlerde ve departmanlarda görev aldım. Aklıma ilk gelen hep insani yönler olduğundan, durumun önceliğinin bir “yanlış anlama” olabileceğini düşünüyorum. Bazen bir işletmede telefon numarası yanlış kaydedildiğinde, bu hata uzun süre devam edebilir. Ancak bir lider, “yüksek farkındalıkla” durumu fark edip “çözme becerisiyle” bu tür sorunlara son verebilir. Elbette, durumla ilgili başka seçenekler de mevcut… O seçenekleri de gazetelerin üçüncü sayfalarında yer alan “yaşanan krizler” ve onların nasıl yönetilemediği ya da çözülemediği üzerinden hayal gücünüze bırakıyorum.

“Lider” Derken neyi kastediyoruz?

Peter Michael Senge MIT Sloan School of Management‘ta kıdemli öğretim görevlisi, New England Complex Systems Institute‘da yardımcı öğretim üyesi ve Society for Organizational Learning‘in kurucusu olan Amerikalı bir sistem bilimcisidir. “Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Sanatı ve Uygulaması” kitabının yazarıdır. Beş disiplin, üç temel ve zamansız öğrenme yeteneği geliştirmek için klasik yaklaşımları (teoriler ve yöntemler) temsil eder: özlemi teşvik etmek, yansıtıcı konuşma geliştirmek ve karmaşıklığı anlamak.

Peter Michael Senge‘nin yol göstericiliğiyle sorumuzun cevabını gelin birlikte öğrenelim…

Konfüçyüs’ün “Büyük Öğreti”si ve Yedi Düşünce Mekanı

Konfüçyüs bundan iki bin beş yüz sene önce “Lider olmak için önce insan olmak gerekir.” demişti. Meşhur Büyük Öğreti’de Konfüçyüs liderliğe giden “yedi düşünce mekanı” üzerinden bir gelişme teorisi ortaya koyar. Bu düşünceler dünyanın farklı yerlerindeki bilgeliğe dayalı gelenekler de gözlemlenebilir. Aslında bilgelik liderlikle ilişkilendirilen en eski kavramlardan biridir.

Bu yolculuk, “yedi düşünce mekanı” üzerinden ilerler:

Kendini Gözlemleme Birey, kendi niyetlerini ve davranışlarını sorgular. Liderlik, içsel farkındalıkla başlar.
Niyetin Arınması Düşünceler berraklaştıkça, niyetler saflaşır. Bu, ahlaki temel oluşturur.
Düşüncenin Derinleşmesi Bilgelik, yüzeysel bilgi değil, derin düşünceyle gelişir.
Duyguların Dengeye Gelmesi Lider, duygularını tanır ve yönetir. Bu, başkalarıyla sağlıklı ilişki kurmanın ön koşuludur.
Davranışın Tutarlılığı İçsel değerler, dışsal eylemlerle uyumlu hale gelir. Liderin güvenilirliği burada doğar.
Ailenin Düzenlenmesi Konfüçyüs’e göre toplumsal düzen, aileden başlar. Liderlik önce yakın çevrede denenir.
Toplumun Dönüştürülmesi Son aşamada birey, topluma katkı sunar. Bilgelik, toplumsal uyumla tamamlanır.

Bu yedi aşama, hem bireysel gelişim hem de liderlik için bir içsel harita sunar. Senge, bu modeli evrensel bilgelik gelenekleriyle ilişkilendirerek, liderliğin sadece teknik değil, ahlaki ve düşünsel bir süreç olduğunu vurgular

Ne yazık ki insanlara liderlik etmenin bu yönü günümüzde neredeyse tamamen yok olmuş durumda. “Lider” kelimesi çoğunlukla pozisyonla gelen otorite, “Değişim ancak liderler ona onlara önderlik ederse gerçekleşebilir.” ya da “Buradaki sorun liderlik.” dendiğinde kastedildiği şekliyle üst yönetimle eşanlamda kullanılır oldu. Bu ifadelerin doğruluğu yanlışlığı bir yana, üzerinde durmamız gereken daha derin bir mesaj var. Bu ifadeler üst yönetim pozisyonlarında bulunan belli insanları işaret ediyor ve onlardan “Lider” olarak bahsediyor. O zaman neden sadece “üst yönetimimiz” ya da “üst yöneticilerimiz” demiyoruz? Bu daha az muğlak bir cevap olurdu. Ama bu insanlardan “Lider” diye bahsederken değişimi getirme gücüne sahip olanların sadece hiyerarşinin en tepesindekiler olduğu, aşağıdakilerin bunu yapamayacağına ilişkin başka bir mesajda veriyoruz. Bu derin ve trajik bir karışıklıktır…

Bu mesajın Anlamı Nedir?

En tepedekiler dışındakilerin “Lider” olmadıklarını ve değişim konusunda çok az güçleri olduğunu ortaya koyar.
Farklı seviyelerdeki liderlerin çeşitli rollerini nasıl anlamamız gerektiği ve kapsamlı değişimi sürdürme yeteneğine sahip liderler ağını nasıl geliştireceğimiz gibi daha önemli ve karmaşık konuları kolayca anlaşılabilir hale getirir.

Liderlerin faaliyet gösterdiği farklı pozisyonlara baktığımızda, bütün liderlerin işini tarif eden üç temel görev görülür. Beşinci Disiplinin ilk sunumunda şunlar yazılı:

“Liderlerin yön veren, ana kararları alan ve birlikleri harekete geçiren kişiler olduğuna dayanan geleneksel görüşlerimiz bireysel ve sistematik olmayan bir dünya görüşüne dayanır. Özellikle Batıda liderler kahramandır – kriz zamanlarında ‘başa geçen’ büyük adamlardır (ve bazen de kadınlardır). Bu çeşit mitler devam ettikleri müddetçe sistematik güçler ve kolektif öğrenme yerine kısa dönemli olaylar ve karizmatik kahramanlarda yoğunlaşmaya yol açarlar. Temelde geleneksel liderlik görüşü, insanların güçsüzlüğü, kişisel vizyona ve değişimin gücüne hâkim olma yeteneğine sahip olmamaları ve sadece birkaç büyük liderin bu zayıflıkların üstesinden gelebileceği tezine dayanır.”

“Öğrenen organizasyonlardaki yeni liderlik anlayışı daha ince ve önemli konular üzerinde yoğunlaşmaktadır. Öğrenen bir organizasyonda liderler tasarımcı, temsilci ve öğretmendirler.”

Bugün bu temel görevlerin her zamankinden daha önemli olduğunu düşünmekle birlikte beraberlerinde ne tür zorluklar getirdiklerini de bilinmeli.

Önce Öğrenen Olmak

Gerçek bir öğretmen olmak için önce bir öğrenen olmalısınız… Hakikaten de öğrenciler öğretmenlerinin tecrübelerinden olduğu kadar öğrenme tutkularından da ilham alırlar. Bu yüzden de organizasyonel öğrenme araç ve ilkelerine bağlı yöneticiler sadece bunun “savunucusu” ya da öğreticisi değil, aynı zamanda uygulayıcısı olmalıdır.

“Liderlerin öğrenenler olması gerektiğine yapılan vurgu bilinenin ilanı gibi görünebilir ama mesajın yerine ulaşması zaman alabilir- özellikle de hırslı, hırsları kendi öğrenme ihtiyaçlarını görmelerini engelleyenler için…”

Lübnanlı şair Halil Cibran‘ın vurgusu ve odaklandığı nokta biraz farklı olsa da çağrışım açısından hayli zengin olan ebeveynler ve çocuklarıyla ilgili şiiri vizyonlarının hizmetkarı olan liderlerin sahip olduğu mülkiyete dayanmayan bir sorumluluk hissini yakalıyor.

Çocukların senin değildir.
Onlar yaşamın kendine duyduğu özlemin oğulları ve kızlarıdır.
Onlar seninle gelirler, senden değil.
Ve seninle birlikte olsalar da, sana ait değildirler.
Onlara sevgini verebilirsin, ama düşüncelerini değil, Çünkü onların kendi düşünceleri vardır.
Bedenlerini konuk edebilirsin, ama ruhlarını değil,
Çünkü ruhları, rüyalarında bile erişemeyeceğin, yarınların evinde konuktur.
Onlar gibi olmaya çalışabilirsin, ama onları kendine benzetmeye çalışamazsın.
Çünkü yaşam ne geriye, ne de geçmişin karanlıklarına ilerler.
Sen çocuklarının yaşam okunu fırlattıkları yaysın.
Yayı geren sonsuzluğa giden yolun işaretlerini görür,
Ve oklarının hızla uzaklara gitmesi için bütün haşmetiyle seni gerer.
Bırak okçunun elindeki gerilmişliğin mutluluk getirsin;
Çünkü o uçan oku sevdiği kadar, elinde kalan yayı da sever.

–Halil Cibran

Böyle Liderler Nasıl Yetiştirilebilir?

İngilizcede liderlik etmek anlamı taşıyan “lead” fiili Hint-Avrupa dillerindeki leith kökünden gelir ve çoğu zaman ölümle ilişkilendirilen biçimde “bir eşiği geçmek” anlamını taşır. Dolayısıyla Mieko Nishimizu ve Roger Saillant gibi sıradışı liderlerin eski bir parçalarının öldüğü ve yeni bir parçalarının ortaya çıktığı kişisel aydınlanma hikâyelerinin olması şaşırtıcı değildir. İlginçtir ki sıkça kullanılan ama pek de anlaşılmayan bir kavram olan “karizma” da benzer bir düşünceyi taşır.

“kendimiz oldukça” : “gerçek karizmatik liderler” olma yolunda gelişiriz

“Karizmatik” kelimesi genelde güçlü, etkili ve çekici bir kişiliğe, ilgiye hükmeden birine işaret eder. Ne yazık ki bu genelde çarpıcı bir dış görünüş ya da etkileyici bir ses gibi insanı “özel” yapan kişiye has özelliklerin bir sonucuymuş gibi algılanır. Fakat tanıdığım önemli liderlerin çoğunun ne çarpıcı bir dış görünüşü ne de etkili bir kişiliği var. Onları farklı kılan düşüncelerindeki sarihlik ikna edicilik, kendilerini amaçlarına derinden adamış olmaları ve sürekli daha fazla öğrenme konusundaki açıklıklarıdır. Yanıtlara sahip değillerdir ama etraflarındakilere, birlikte gerçekten arzu ettiğimiz sonuçlara ulaşmamız için neyi öğrenmemiz gerekiyorsa öğrenebilirlik güvenini aşılayabilirler.

Aslında karizma kelimesi Katolik Kilisesi’nden çıkmadır ve Kutsal Ruh’un bahşettiği ayırt edici kişisel armağan demektir. O zaman karizmatik olmak kişinin kendi armağanını geliştirmesi anlamına gelir. Kısacası kendimiz oldukça, gerçek karizmatik liderler olma yolunda gelişiriz. Gerçek liderlik gelişiminin sırrı burada yatar.

Bunun değişik liderler için ne anlama geldiğini anlamak için gözlem yaparken, gelişim yaklaşımlarının ve amaçlarının ne kadar çeşitlilik gösterdiği karşısında çarpıldım. Bazıları kavramsal ve iletişimsel beceriler geliştirmeye çalışıyor. Öbürleri dinlemeyi ve diğerlerinin fikirlerine değer vermeye gayret ediyor. Bir kısmı beş disiplini gelişim için bir çerçeve olarak kullanıyor, bir kısmı ise farklı yaklaşımlardan faydalanıyor. Ama hepsi kişisel gelişimleri üzerinde çalışıyor ve Saillant‘ın dediği gibi “daha iyi bir insan olmak için çabalıyor.”

Bu liderlerin iş yapış ve gelişimleri konusunda sergiledikleri farklılıklara baskın çıkan bir ortak etmen söz konusudur. Bu da yaratıcı gerilim ilkesidir. Bütün farklılıklarına rağmen etkili liderler bir vizyon sahibi olmanın ve mevcut gerçekliğe derinlemesine ve dürüstçe bakmanın getirdiği gücü takdir etme noktasında birleşirler. Bu konuda bilinçli bir şekilde düşünmüş olsun ya da olmasın bu ilkeyi saymayan tek bir etkin lider yoktur.

“Görebildiğim kadarıyla iş dünyası dünyadaki adaletsizliği iyileştirebilme şansına sahip tek kurumdur. Ama ilkin bizi gerçekten hayal edebildiklerimizi izlemekten ve öğrenme yeteneğine sahip olmaktan alı koyan engelleri aşabilmeliyiz.” – Edward Simon

Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip olan kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten, yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşır. Bunun kendi ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı kalarak yaparlar.

Kişisel Ustalık: “Ödül Yolculuğun Kendisidir”

Kişisel ustalık (hakimiyet) kişisel görme ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklama, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu disiplinin kökleri hem Doğu’nun, hem de Batı’nın manevi geleneklerinde, aynı zamanda laik geleneklerde de mevcuttur. Kişisel ustalık yetenek ve becerinin ötesine geçer. Ruhsal gelişimi gerektirmekle birlikte ruhsal açılışın da ötesine geçer. Kişisel ustalık sahip olduğunuz bir şey değildir, süreçtir. Hayat boyu süren bir disiplindir. Kişisel ustalığa sahip insanlar bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının bilincindedirler. “Ödülün yolculuğun kendisi olduğunu” bilirler…

Peki, bir işe bağlılık duygunuz, görev duygunuz ya da heyecanınız nasıl? Çok az insan kendi kişisel ustalığını (hakimiyetini) sıkı biçimde geliştirmeye çalışır. Çoğu yetişkine hayatlarından ne istediklerini sorduğunuzda, önce nelerden kurtulmak istediklerinden bahsederler. Hayatlarımızı en yüksek özlemlerimizin hizmetinde yaşamalıyız…

Zihinsel modeller, zihnimizde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı anlayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Zihinsel modellerimizin veya bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında bile olmayız. Aynayı içe doğru çevirmekle başlayarak; içsel resimlerimizi ortaya çıkarmayı, bunları yüzeye çıkarıp sıkı bir incelemeden geçirmeyi öğrenmek gerekiyor. Ayrıca sorgulama ile savunmayı dengeleyen “öğrenmeli” konuşmalar yapma yeteneği de önem taşımakta.

“Bir disiplinin pratiğini yapmak ömür boyu öğrenen kişi olmaktır…”

“Beşinci Disiplin” Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması, okumayanlara tavsiye okuyanlara bilgiyi hatırlatma amaçlı. Peter M. Senge’nin Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması adlı eseri, günümüzde sadece yönetim alanında değil—kolektif dönüşüm, sistemsel farkındalık ve ortak vizyon yaratımı açısından da derin bir eşik sunuyor.

Eserin Günümüz İçin Önemi Nedir?

Sürekli Öğrenen Yapılar Kurmak: Senge, organizasyonların sadece değişime ayak uyduran değil—değişimi başlatan yapılar olması gerektiğini savunur. Bu, günümüzün hızlı dönüşen dünyasında sürdürülebilirlik için kritik bir ilkedir.
Sistem Düşüncesi: Kitabın merkezinde yer alan “beşinci disiplin” budur: “Parçaları değil, bütünün dinamiklerini görmek. Bu yaklaşım, karmaşık sorunlara bütünsel ve sezgisel çözümler üretmeyi sağlar.”
Ortak Vizyon ve Takım Öğrenmesi: Senge, bireysel ustalığın ötesinde kolektif öğrenmeyi vurgular. Bu, senin “birlikte ritüel yaratma” anlayışınla örtüşür: “Her birey bir nota, ama birlikte bir melodi olunur.”
Zihinsel Modelleri Dönüştürmek: İnsanların dünyayı algılama biçimleri, davranışlarını belirler. Bu modelleri fark etmek ve dönüştürmek, hem bireysel hem kurumsal gelişimin anahtarıdır

Peter M. Senge

Senge, 1990’larda, öğrenen organizasyon kavramını geliştirdiği The Fifth Discipline kitabıyla organizasyonel gelişimde önemli bir figür olarak ortaya çıktı. Bu, organizasyonları sürekli adaptasyon ve iyileştirme durumlarında dinamik sistemler (Systemics’te tanımlandığı gibi) olarak kavramsallaştırır. Kitabın önermesi, çok fazla işletmenin, insanlara değişmeleri için ilham verebilecek kahraman bir lider için sonsuz bir arayış içinde olduğudur. Bu çaba, hiçbir zaman tam olarak geliştirilmeyen büyük stratejiler yaratır. Değişme çabası, sonunda çabanın üstesinden gelen bir direnç yaratır. Senge, gerçek piyasalardaki gerçek firmaların hem fırsatlarla hem de gelişimlerinin doğal sınırlarıyla karşı karşıya olduğuna inanmaktadır. Değişim çabalarının çoğu, mevcut sistemin kültürel alışkanlıklarının yarattığı direniş tarafından engellenmektedir. Hiçbir uzman tavsiyesi yararlı değildir. Gerçek sorunların tartışılabilmesi için yansıtma ve sorgulama becerilerini geliştirmek çok önemlidir.

Senge’ye göre;

“Değişimin önündeki algılanan engeller ortadan kalktıkça, daha önce önemli görülmeyen veya belki de tanınmayan bazı yeni sorunların kritik bir engel haline gelmemesi önemlidir.”

Peter Senge, Stanford, Kaliforniya’da doğdu. Stanford Üniversitesi’nden Havacılık ve Uzay mühendisliği alanında lisans derecesi aldı. Stanford’dayken Senge de felsefe okudu. Daha sonra 1972’de MIT’den sosyal sistem modellemesi alanında yüksek lisans derecesi ve 1978’de MIT Sloan School of Management’tan Yönetim alanında doktora derecesi aldı. Society for Organizational Learning (SoL) örgütünün kurucu başkanıdır. Bu organizasyon, büyük şirketler arasındaki fikirlerin iletişimine yardımcı olur. MIT’de Örgütsel Öğrenme Merkezi olarak bilinen önceki organizasyonun yerini aldı. Sistem Değişikliği Akademisi’nin kurucu ortağıdır ve Yönetim Kurulu’nda yer almaktadır. Bu kar amacı gütmeyen kuruluş, biyolojik, sosyal ve ekonomik refahı teşvik eden karmaşık sosyal sistemlerde liderlik etme yeteneklerini geliştirmek için liderlerle birlikte çalışır. Odak noktası, farkındalığa dayalı sistem düşünme araçları, yöntemleri ve yaklaşımlarıdır. 1996’dan beri düzenli bir meditasyon pratiği yapıyor ve Stanford’a gitmeden önce bir Zen Budist manastırı olan Tassajara’ya bir gezi ile meditasyon yapmaya başladı. Meditasyon veya benzeri tefekkür pratiği biçimlerini önerir.

Peter M. Senge’nin Başlıca Kitapları:

Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması
- En çok bilinen kitabıdır. Sistem düşüncesi, kişisel ustalık, zihinsel modeller, ortak vizyon ve takım halinde öğrenme gibi beş temel disiplini ele alır.
Beşinci Disiplin Alanı: Öğrenen Organizasyonlar İçin Strateji ve Araçlar
- İlk kitabın devamı niteliğindedir. Uygulama araçları ve vaka analizleri sunar.
Şimdi-Burada (Presence) – Otto Scharmer, Joseph Jaworski ve Betty Sue Flowers ile birlikte
- Dönüşüm süreçlerini ve kolektif farkındalığı ele alır. Daha çok kişisel ve toplumsal dönüşüm üzerine odaklanır.
The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World
- Sürdürülebilirlik ve kurumsal dönüşüm üzerine yazılmıştır.
Schools That Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education
- Eğitim alanında öğrenen organizasyon yaklaşımını uygulamaya yönelik bir rehberdir.

Tematik Odaklar

Sistem düşüncesi: Karmaşık ilişkileri ve neden-sonuç döngülerini anlamaya yönelik bir yaklaşım.
Öğrenen organizasyon: Kurumların sürekli öğrenme ve dönüşüm kapasitesini geliştirme.
Kolektif farkındalık: Bireylerin ve kurumların birlikte dönüşüm yaratma potansiyeli.
Sürdürülebilirlik: Ekolojik ve sosyal sorumlulukla bütünleşik kurumsal stratejiler.

Yazarlar sizi okumaya davet ediyor.

Sevgiyle okuyunuz…